日産　驚異の会議　改革の10年が生み落としたノウハウ

その日に結論を出す！

　日産自動車を大きく変えた、カルロス・ゴーン。

　彼は1999年6月に最高執行責任者に就任すると、その4カ月後には同社の改革計画「日産リバイバル・プラン」を発表し、改革を推し進めた。

　その中で、組織改革として世に知られるようになったのが、ゴーンが持ち込んだ「クロスファンクショナルチーム」（CFT）というシステムだ。

　90年代の日産には、「会社全体のために」といった発想で行動する社員は少なく、「セクショナリズム」がはびこっていた。

　この状況を打破するため、「部門を横断したメンバーからなる9つのチーム」を作った。これがCFTで、組織改革を進めるためのアイデアを出し合った。購買、研究開発等、9チームから出された案は、日産の改革を行う上で大きな力になった。

日産を根本から変えたもう1つのシステム

　ゴーンは、もう1つの改革推進システムも導入した。それは、課題解決手法の確立であり、具体的にいえば「会議の方法」となる。

　改革に伴い出てくる中小の問題を解決していくのにも、様々な社員が知恵を出し合うことが重要となる。だからこそ、課題解決のための方法を創り上げて、社内に浸透させねばならない ―― 。これが、ゴーンのもう1つの戦略だった。

　この、日産ならではの課題解決と意思決定のための会議手法を、ここでは「日産の会議」と呼ぶ。

その日のうちに結論まで達する「一日集中討議」

　日産の会議の1つに、その日のうちに結論まで達する「一日集中討議」がある。どのように進行するか、ある日の会議を紹介すると ――

　朝の8時50分。会議室に7人の社員が入ってきた。机の上には何個ものポストイットがあり、壁面には白紙の模造紙が貼られている。

　9時を回ると、司会進行役の社員が話し始めた。