大きく、しぶとく、考え抜く。　原田泳幸の実践経営論

新しい成長を生み出す

　2004年に私がマクドナルドに入社した時は、7年連続既存店売上高マイナスという時代だった。

　そうした中で私が行ったのは、進むべき方向を示したことだ。「マクドナルドの強さをもう一度回復させる」、ただその1点だけであった。

　そして、1つ1つ新しい改革を進めていった。

成長の土台をつくる

　代表的な改革の1つが、2005年5月から始めた「100円マック」である。

　あの時、100円と言ったら皆驚いた。でも私は目の前の単価が下がっても、とにかく新しい顧客を増やそうと、ぐっと我慢した。「かつての値下げ戦略と同じだ」など、マスコミからも叩かれたが、おかげで新しいマクドナルドのファンが生まれ、成長戦略の土台ができ上がった。

　その後、「えびフィレオ」や「クォーターパウンダー」など新メニューの投入で、客単価も戻った。同時に24時間営業の拡大、ドライブスルーの拡大・改良など矢継ぎ早に手を打った。その甲斐もあって、11年12月期まで8年間連続の既存店売上高のプラスという成功を果たした。

　だが、さらに継続して売上を伸ばしていくためには、もう一度、客数を増やし、顧客基盤をつくり上げる必要がある。そして客単価を上げなければ、次の成長はない。

　そこで、12年4月から始めた新戦略では、100円、250円、500円と、3つの価格帯を同時に打ち出した。100円メニューは前回よりも質が上がっている。そして、250円、500円はセットメニューで、値段が高いほどお得感が高まるようにした。250円は吉野家などの牛丼、500円はコンビニの弁当と、ランチで競合する市場を標的とした。

　そして、それまではテレビCMの予算を「チキンタツタ」など、高価格帯の商品にかなり多めに配分していたが、それを転換した。今は高い値段の商品のCMはない。100円商品のCMだけだ。

　やはり、常に「成長の土台をつくる商品」というのは必要である。

数値だけにこだわらない

　「データだけにとらわれるな」と、口を酸っぱくして言っている。