シャープ「企業敗戦」の深層　大転換する日本のものづくり

「選択と集中」は正しかったのか？

　ある時には正しかったことが、ある時には正しくなくなる ―― 。「選択と集中」という言葉を聞くたびに、私はこの思いを強くする。

　自社の得意な事業領域を明確にし、そこに経営資源を集中的に投下する、選択と集中。この言葉は1990年代半ばから日本の産業界を席巻した。

　1980年代、バブルの時代は、日本企業の間で「多角経営」がもてはやされた。しかしバブルが弾けると、手を広げすぎたことが経営の足を引っ張るようになった。そうした中で、選択と集中はまさに時宜を得た戦略だった。

　しかし、その結果はどうだっただろうか？　うまく行かなかった企業の方が多いのではないか。

「ブラウン管を液晶に置き換える」という挑戦

　1998年に、シャープの4代目社長になった町田勝彦氏が「クリスタルクリアカンパニー宣言」をした。これは、液晶に代表される独自技術で「オンリーワン企業」を目指すというものだ。

　まさに典型的な「選択と集中」戦略である。町田氏はさらに、この戦略のゴールも設定した。

　「国内で販売するテレビを2005年までに液晶に置き換える」

　当時、12.1インチと15インチの液晶テレビが市場で販売されていた。15インチで18万円。これはブラウン管テレビの4～5倍の価格で、とても対抗できる商品ではなかった。そんな時に、「すべてのテレビがブラウン管から液晶に置き換わる」未来は、とても想像できなかった。

　だが、ゴールの設定は不思議な効果をもたらす。これにより、シャープの企業活動は一定の方向に向かって突き進むようになった。

　2001年、13～20インチの初代「AQUOS（アクオス）」を市場に出すことに成功。価格を「1インチ1万円」と設定し、その後の普及への足がかりをつくった。そして、液晶テレビの売上を劇的に伸ばす。

　この時のシャープは、明確なビジョンを示し、それを達成していくという「ビジョナリー・カンパニー」であった。メディアはこぞって町田氏を名経営者と呼び、シャープの取り組みを称賛した。