無印良品は、仕組みが9割　仕事はシンプルにやりなさい

「仕組み」が、勝てる組織をつくる

　38億円の赤字 ―― 2001年の8月中間期、無印良品に衝撃が走った。

　無印良品というブランドが生まれて20年。母体だった西友から、株式会社良品計画として独立して10年ほど経った頃のことだ。

　それまで無印良品は右肩上がりの成長を続け、その成長ぶりは「無印神話」とまで言われていた。それが、38億円の赤字である。

　世間では、「無印良品の時代は終わった」と囁かれるようになった。社内でも「この会社はもうダメなのではないか」という諦めムードが蔓延していた頃、私は社長に就いた。

　通常、赤字を出した企業がまず手掛けるのは、リストラや早期退職による人件費削減、不採算部門からの撤退、資産売却などだろう。けれども、私はそれでは根本的な解決にならないと思った。

　無印良品に潜む、根本的な原因とは何か。

　スタートから20年が経ち、ブランドの「革新的な部分」が、お客様のニーズに遅れるようになってきたこと。それが一番大きな原因ではないか、と思い至った。

　さらに、西友がセゾングループの一員だったことも影響していた。セゾンから、経験と勘を重視しすぎる体質を受け継いだため、社員が上司や先輩の背中だけを見て育つ「経験至上主義」がはびこっていた。

　仕事のスキルやノウハウを蓄積する仕組みがなかったので、担当者がいなくなったら、また一からスキルを構築し直さなければならなかったのだ。

　これでは昨今の、めまぐるしく変化するビジネス環境についていけない。

　そこで私が考えた解決策が、「仕組み」である。